中国科学院理化技术研究所自1999年组建以来，主要从事对国民经济有重大影响、具有市场前景和国防特需的科技成果转化前期的研究工作，推动科技成果转化成为市场需求的共性技术和关键技术，为企业生产技术改造、产品升级换代以及引进、消化和吸收国外先进技术等提供重要技术支撑。

自成立以来，理化所聚焦新能源、新材料、高端装备和生物医药四大领域，累计与国内超过3000家企业开展各类技术合作，转让重大成果150余项；通过技术转让、参股培育了数十家在相关行业领域处于国内引领地位的高新技术企业，通过技术转化实现年新增产值超过百亿元，孵化五家上市公司，十多家新三板企业。

几十年来，理化所成功地走出了一条独具特色的研究所之路，面向国家战略需求和产业发展需求，着重推动高精尖技术研究和成果的转化，在国民经济主战场上做出了一系列实实在在的贡献，示范作用凸显。今天将通过和大家分享一些有共性和代表性的理化所技术转移做法和成果思路，共同探讨科研机构技术转移模式与实践探索。

建立管理与运营体系，打造专业化成果转化队伍

作为国际科研机构，我们一直在强调一个专业的成果转化队伍对有效推动技术转移或成果转化非常重要。我们在国内较早成立了专业化知识产权运营转化机构——产业策划部，这个部门在理化所刚成立没几年就优先成立了这个部门。这个部门跟我们传统的管理部门在名称上不太一样，这个部门叫产业策划部，和一般管理处、开发处不同，这个部门只是有一定的管理内容，更多是支撑和运营部门，强调它的专业化能力及水平；在人员构成上也不太一样，这个部门全部都有有理工科背景，现在产业策划部专职6人，全部都是理工科博士，此外该部门员工在早期全部送到清华北大等参加市场化培训，后期还会参加各种知识产权培训，现有专职人员有3个人有专代资质，3个人有基金管理人资质，4个人有高级技术经纪人资质，熟悉市场、资本等各方面的东西，能够给技术转移整个过程提供一个相对多样化的专业服务。

针对重大成果，产业策划部基本上从技术筛选一直到最后规模产业化，全程跟进，参与每一个环节方案的设定，连最后的设施都是由策划部牵头去做，免除科学家去做他不擅长的事情。科学家只需要去做技术，他们只需要关心技术怎样跟企业做一个有效对接，剩下的技术评估、合作伙伴选择、转化方案策划、转移程管理全部是由策划部来完成。

以促进重大产出为导向构建成果培育策划体系

强化顶层设计，提高重大科技成果培育和产出能力。重大产出并不是说产出有多大，更多的是强调这个技术或成果产业化后对行业的影响，是不是能够有效或显著提升我国这个行业的全程进攻力，这是我们对重大产出的一个基本定义。针对这一类的技术，我们强化顶层设计，描绘成果产业化路线图，多层面组织全过程策划与推动实施。重大产出在产生时，我们就要在资源配制、路线选择上全部跟进，参与其资源配制、资金配制、人才队伍配制，甚至公司硬队伍配制，助推对行业有重大贡献或影响的技术实现转化。现在在这一块物化所已经建立了一个比较完善的体系，涵盖一条从重大产出从早期项目筛选、中间技术培育、产业早期资源配置导入到产业化的完整资源链和技术链，每个过程都有专业服务队伍跟进。

构建完整的全过程IP管理与运营体系

知识产权作为技术的一个过程管理。我们的核心实际上是这个技术或者项目，但是载体或标的就是我的IP。不管是从专利技术还是专业来说，技术转移的核心标的是研究所拿出来的重要支撑。在这块我们要形成一个重大项目专员管理制、重大领域专项布局、专业服务机构动态评价调整、专利价值评议、分类管理的完整管理体系，而且要前置管理。经过十多年的建设，我们基本上已经形成了一个全过程IP管理与运营体系，从早期专利布局，到专利的撰写，最后到专利运营维护，全部由我们牵头来完成。这几年我们通过长期探索把这个工作和我们的项目培育结合起来，在项目培育之初就办理知识产权，形成一个良好的知识产权布局，为后期的市场交易过程中占据主动优势，最大化实现技术创新的价值。

实施重点领域知识产权专项行动

我们在2015年启动了重点领域知识产权专项行动，把我们重点产业化的方向和领域提前做好知识产权布局，把知识产权工作和研发工作联合起来，把后端的产业化融合在一起管理。

例如液态金属，我们2000年开始研发的时候就意识到这将会是一个具有很大市场潜力的新材料，所以我们在早期就根据材料的特性，和研究单位一块去策划它可能的潜在市场方向，从散热、到传感器、配件电子、PCB打印等，设计了不同的应用领域，针对不同领域，我们设定不同领域的专利布局策略，并针对各个领域特殊性设置交易模式，比如说在散热领域强调授权，在可创新这一块采取创业模式合作等。

对整个项目做一个相对比较精细、宏观的策划，然后在具体实施推动过程中和产业同步推进，促使整个进程不仅仅研发上，甚至在产业上站在占据一个相对比较领先的位置，以此形成整体规模化效应及影响。目前，我们在这一块已有300多项专利，覆盖材料、应用、器件、装备等多个领域，形成了很强的专业壁垒，以此有效的保护其市场。

把握规律，完善资金链条，打通从技术到产业的道路

对我们技术价值有巨大的提升和体现，除了知识产权重点行动，还有一个就是解决从研究发明到商业应用整个创新过程中的几个关键环节的问题。而第一个问题就是针对某一个特定行业或特定应用的一项技术，在研发过程中间很难得到政府创新经费的支持，因为在这个过程中更多的是去解决或者验证这项技术的经济性、可行性，所以在创新这块是不足的。这些更多是体现在基层工业，也是我们要解决的支撑问题。

在2003年，我们经费特别紧张的时候，我们部门成立的第一件事情就是做了三个基金，开发基金、产业化基金，和贷款基金。以借款的方式，着力解决科技创新链中中试孵化资金“断链”的瓶颈问题，解决技术从实验室拿出来以后，和企业交流时都面临的转化问题，推动整个技术的产业化。

中国大部分企业的二次创新能力和消化吸收能力其实是不够的，要去消化或者吸收一个原创的东西，这块的投入和风险是现有很多民营企业接受不了的。而中国创新的主力军恰恰就是这些中小型民营科技型企业，为解决自主创新到产业这个过程中的问题，我们所联合其他投资机构，每个基金吸引基金近3亿，建设了34条工程化试验线、中试工艺线和各种平台。

在这个技术孵化平台创建的过程中，我们发现你光解决这个问题也不行。因为创新成果在市场导入过程中仍是一个高风险投入的过程，从产品机制到形成一个商业，再到功能化过程中间还是存在问题。所以在2014年，我们成立了一个资产管理公司，吸引基金和我们一块去推动从技术到产品再到商品这个过程的资金投入和资源配置问题。2017年我们又牵头成立一个长期基金，也就是我们现在正在做物质科研基金。通过我们跟地方政府合作，重点投资原始创新成果转移转化，打通整个产业链条，整体提高从研究开发到形成产业创新这个链条上的效率的问题。

“嵌入式”合作，持续性创新支持与同步转化

嵌入式合作简单来说就是过去的横向开发或横向合作，但更深入行业。横向开发更多的是企业找我们来开发，我们被动接受，而嵌入式合作，把过去被动参与技术开发转变成主动参与开发的合作模式，把研究所的科研活动和企业产品、技术创新融在一起，既支撑了我们的科研发展，又提升了企业的创新能力。

这个过程中，一些新的技术和产品由于企业，其转化率非常快，既把研究所的科研平台有效的共享给企业，企业又同步给研究所提供一个快速介入行业市场的平台。例如新能源空调技术，这个行业特别像我们的科研机构，有一定的封闭性、特殊性，以及行业壁垒，过去研究所很难切入到这个行业里去，但通过跟一汽研究院合作，我们快速进入这个行业，现在一汽新能源车空调技术全部来自理化所，这个在过去是很难想象的。在过去，我们实现这种程度的行业认可度一般要花10年，甚至更长的时间，但是现在非常快。

嵌入式合作把科研和企业结合起来，在这一块我们投入的资源资源和力度都非常大。我们和地方平台合作，通过支持企业进一步降低研发成本，尤其是风险成本，提高企业的积极性和主动性，实现深度嵌入。

而这里头也存在一个潜在机会，我们把科研人才从学术圈拉到行业圈，变成行业大牛。我们经常讲，学术上很牛的人，到行业里其实很多人是不认可的，通过这种方式让科学家快速切入到行业里面去，快速接收产品或技术反馈，加速技术向产品转化过程，降低企业研发成本和风险。目前来看，这钟方式的成功率还是比较高的，我们已经在全国建了60多个这样的行业中心。

实施以价值实现为导向的激励政策

实际来讲，理化所的激励政策并不是中科院所里最激进的。我们的股权奖励一直是按国家规定的50%没有变过，我们的现金收益在扣完成本和管理费后，实行三七开，个人70%，而个人的70%中只有一部分交给科学家，大部分的钱是直接用于科研工作，这一点上和其他院所稍微有点区别。

在实际工作中，大规模激励或加大激励的方式对成果转化溢出效果是有限的。第一，成果转化和企业管理一样，一项激励措施到一定程度后，无论怎样增加激励额度或比重，它的效果都是有限的。第二，技术转移、成果转化是一个组织行为，不是个人行为，没有研究所或相关平台的全方位支持，单靠科研人员个人，很难把一项技术，尤其是一项对行业拥有重大影响的产业技术产业化或转移。合适的激励它应该对单位、个人和合作伙伴都有积极性，是一个多方共赢的体系，如果我们把90%甚至更高的奖励给予个人，势必会影响单位或者组的织积极性。

成果转化为什么是一项组织行为？在一些大的、好的项目上，我们都是采取顶层设计，我们不是不支持科学家创业，也不是不鼓励他们独自来做，我们会判断这项技术本身对未来产业影响有多大，如果有重大影响力，我们一定会全员、全所上，各种资源往上配，这势必会成为一个组织行为。但有一些我们就会放手，这一点上我们所的做法和其他所的不太一样，但对我们来说效果不错。